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第108章（第1页）

比如说，如果用对象、工具、目的、活动与突发性等情形下的五次元来测定时，就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关系。如果这五次元用二次元来组合的话，即可得到20组行列的资料。

如此多次元地掌握白领阶层的工作，到目前为止一般企业还没有实施。办公业务的分析技巧是相当具有突破性的，在日本的应用，不单是为了oa化，而且是为了了解白领阶层的工作实态，这是oa化时代所必须具备的分析技巧。

3掌握白领阶层的实态许多人一提到劳动形态，马上就想到作业员。提到事务也只会想到女性职员或新职员，往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动，其他人都不了解。

但如果使用多次元的工作抽样，就能明确所没有掌握到的人的工作领域了。

比如说：什么目的的工作，有多少？什么对象，要做多少工作？什么工具，要如何配合？什么活动，要做多少？突发性的工作，能深入了解多少？

在什么场所，做多少工作？有改善的余地吗？

试着以&ldo;直觉&rdo;回答这些问题，看看做多次元抽样工作后，是否就可以了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白领阶层工作的实态是如何地没有掌握住啊！

要不厌其烦再强调的是，&ldo;让掌握实态来珍惜你的劳动&rdo;。

任务分析

1你的任务是什么&ldo;任务&rdo;这个名词经常在使用，但如果被问到&ldo;你部门的任务是什么？&rdo;你会如何回答呢？会不会有种不知怎样回答及如何是好的感觉呢？不只要从单纯的任务上来想，还要由业务改善的观点来考虑任务，并回答出业务的重点。

任务的范围也有很多种。首先有消极性的范围，也有&ldo;自己部门的任务中，发生某种事情时，最低限度要努力不让必须要负责任的事情发生&rdo;这种任务的范围。比如说，发生了有关产品这方面的赔偿要求，导致了冲突，而必须写悔过书的这类事情。

这个范围，可以说是身为部门主管最低限度的任务。更积极一点来说，也有人认为要先备齐某种范围的任务，是可完全负责的业务。

因此，在最低限度和最大范围里，在环境的条件、上级的营业方针和效率化的方针里，要如何考虑任务的范围与重点、如何分配人力物力等，就成为主管最大的责任了。

日本公司的主管受环境变化的影响，被迫于要应付所有的难题，要在这其中追求效率是非常困难的事情。如果上司有指示应付的范围那还算不错，但这是不可能的事，所以在所有的对应中，重点要置于何处？就可以看出主管的本领了。如果是能应付的人，当然，就能升迁，担任更重要的职务。所谓经营，就是需要不断追求效率的过程，故要寄望主管有对任务与掌握重点的判断力，这也是主管成长与成名的重点所在了。

业务优先度评价表之样例部g

业务分类的功能。任务的评价目前工作日数目标及改善重点

大分类中分类评价所要时间no名称比例no名称比例比例顺位优先顺目标工度位作日数简e单废do化止pa化化外包移其化管他

2任务的重要性与时间比重虽然这是很抽象的表现，首先却要从任务的最低限度与最大限度的地方开始。另一项条件则是那份任务要由何种人才（质量）来担任呢？且必须在这条件中考虑任务与业务的重点。以下就来分析其具体的方法。

有关自己部门所负责的几项业务，根据优先比率来赋予重要性。将这些业务在业务体系的大分类及中分类方面加上重要性再逐渐细分的话，即可表示每一项业务的优先比率了。

另外，有关归纳业务内容记录表的业务图中，每项业务的总计时间，在全体的业务时间中所占的分量，用百分比表示出来。根据这个比率，部门的每一项业务，其优先比率的程度和时间值的分量就可明确了（参照例图）。根据这两种百分比的比较，可以评价部门优先业务和工作所需的时间，亦可发觉到原来&ldo;这么重要的工作，只要花这么一点点的时间啊！&rdo;或&ldo;是这样的业务，也要花这么多的时间啊！&rdo;根据这点，主管可以具体地将自己部门的业务，依优先程度加以安排，相反地，也可以有效地分配自己部门的战斗力。希望大家能了解，这是由任务分析可能找出提高效率的方法之一。

3任务的结合性很重要说到&ldo;任务&rdo;，这是非常抽象也很含糊不清的。为了改善业务使其效率化，如果不重新具体地安排业务，效果就无法明确。但用抽象的名词很容易招致误解，因为不了解其内容，就无法具体地表现出来。没有具体化，一切都无法推进，只不过是不断重复这个名词罢了！

如果只有单一部门明确任务，那也没什么意义了。因任务若不与上下、左右各部门结合的话，就很难有效地完成。

高级专员、经理、主管的纵线，必须要有使任务具体化的能力。虽然高级干部认为&ldo;这个任务很重要&rdo;，但主管并不如此认为，或许还有相反的意见。

分析任务并不是只有单一的部或科，纵线系统里如果没有连贯性，就会发生重大的损失。横线系统也一样，如果并排各部门的任务、业务及其分量的关系来看，若发现其中有空隙，则会有很大的损失。

不管怎样，不要以&ldo;任务&rdo;这个抽象名词来下结论，明确地追求具体的业务与物力的分配才是最重要的。

前提条件分析1产品产生的特性改善业务时，充分了解公司的特性是很重要的，因为每个公司都有各方面不同的特征。首先，产品方面就大不相同。比如是属消费资料抑是生产资料？是大量生产或少量生产？根据这项区别，生产方式和市场行销也各地迥异。当然，不但其个体的结构不同，改善的想法与方法也不一样。

另外，有产品急速变化的公司，也有产品固定的公司。我们可以说与高科技有关的就是前者的事例，固定材料的产业等就是后者的例子。

前者的公司结构，必须应付急速的产品与技术的变化，也就是必须拥有弹性、可塑性的结构。相反地，后者的公司结构不但安定，变化也少。

公司不只限于生产一种产品或只进行一项事业。生产单一产品的公司和生产多种产品的公司，结构上就有很大的不同。单一产品、单一企业，可以配合其产品和企业的性质来设立公司结构；但对于生产多样产品的企业，即使配合每一项特性来组织结构，也未必能得到全公司共通的结构。

公司依产品产生很大的不同特性时，当然也会波及并影响公司每一方面的结构。因此，在改善提高业务时，了解这项特性也是相当重要的。

2风气、习惯产生的特性当然，决定公司特性的原因不仅仅是产品而已。如果不谈产品，风气、习惯方面的特性就是影响结构最大的原因了。这里的&ldo;风气&rdo;即所谓的&ldo;企业文化&rdo;（rporateculture），属于公司的一种特质。特别是在日本，根据公司或集团的终身雇用，其风气方面的特质就大不相同。由个体的习惯或教养程度，到大集团的挑战力或应变能力都会有影响。

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