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第43章（第1页）

当评价中心的评价完毕，参加者就会集合在一起，召开人事面谈会，每一个参加者可根据评价中心的资料，谈谈自己与公司之间的将来，以及如何利用那些资料启发自己。

三种传递评价的方法本来所谓评价预定表的初期人事考核，一直被利用于从业员的升迁，或决定是否停留于现职。正因为如此，大多数的公司考核都保密。

到了现在，为了帮助从业员与公司共同成长，在所谓的人事评价方面，已经采取跟从业员交谈的方式。

这种工作必定要由直属上司担任。不过，却有不少的管理者不知如何把此种情报传递给部下，同时在其性质方面来说，这也是极为细致的问题。因此，为了不招致部下的恨意，要传递对他们的评价，管理者非受训练不可。面谈评价的专家诺曼。梅耶提出了三种传递评价给本人的方法。

（1）强制法‐‐这个方法的目的，乃是把从业员的评价，尽可能正确的传给本人。管理者先告诉部下，他创下了什么样的成绩，使他认识他所获得之评价。最后，以改善他的业绩为目的，为他订立计划，并叫他遵守此计划。为了有效的进行这个步骤，管理者非有相当的手腕不可。本来，管理者必须说服部下，按照人事评价所示改变，然而，这种方式的评价不仅会遭受到抵抗。甚至会引起部下的反感。如果部下装成不反抗的样子，管理者就会以为他已经接受了评价，而且正遵守着它！管理者非但要理解从业员种种的动机，同时，必须把评价跟动机连结起来才行。因此，必须告诉部下，做好工作的人有奖赏，工作做得不好以及态度恶劣者，将严厉的处罚。如此一来，虽然能够图谋职务上的改善，但是在这种情况之下。部下的态度变化，并非从内心接受了你的劝告，而是因为改善之后能够得奖，或者不改善将会遭受到处罚，以致改变他们的态度。

这表示强制法的效果并不充分。部下为了逃避面谈，勉强接受评价，一点效果也没有。

对缺乏经验、不安定、一心想获得权威人物援助的部下来说，强制法仍然有效。对于喜欢权威主义的指导者来说，这一招不妨做最大幅度的活用。

这种强制法在某种条件下相当有效，但是很可能会产生毫无主见的人，甚至无知的人。因为，几乎没有下意上达的机会，管理者无从知道评价被接受了多少？结果会产生何种问题？

（2）应答法‐‐应答法能避免这些问题到某种程度。首先把评价告诉从业员，再使他产生反应。在面谈的第一部，告诉他在管理者眼中的长处及短处，到了第二部，再彻底的调查部下对评价的反应。

为了使这种方法成功，必须养成某种技术。也就是积极的听部下的倾诉，以便了解部下的真情与想法。再来就是活用沉默的方式‐‐耐心的等着对方开口，你绝对不能先开口说话，必须做到这种地步才行。接下来是反应感情‐‐为了表示理解，必须反应对方的感情‐‐再来为总括感情‐‐为了进一步促进理解，有时可以强调某一个缺点。

诸如此类的面谈方式，极少会招致反感，或者惹起对方的恨意。因为被当成评价对象的部下，能够在不受到上司的压力之下，公然地叙述自己的想法。同时，部下也会感觉到自己受到重视。而且，他可以一面解决自己的问题，一面解开上司与部下间的问题，甚至可以从面谈学到很多东西。负面的影响是，从业员过度重视领导面谈评价的话，他就不能从上司的评价得到任何的东西。所以这种方式，只能鼓励一心想塑造跟自己相同的部下，或者单纯想提高生产性的管理者使用。

（3）问题解决法‐‐采取这种方式时，担任评价的人，必须扮演从业员协力者的角色。

这种方法跟其他方式不同，不把评价传达给从业员。也就是说，评鉴者与部下互相关心，必须以改善现在进行中的作业为前提。只要管理者一改批评的态度，扮演起协助部下的角色，部下就会主动的把自己的缺点说出来。这种方法真正的目的，乃是要培育部下，而非瞎捧他们或者嘲弄他们。

以这种方法来说，管理者必须找出部下所关心的事情、反应他们、协助部下去理解他们本身、或者是他们的工作。管理者必须抛开自己的观点，以部下的立场看周围的一切。如果不知道部下的想法，那就应该问他们，到底想说些什么。管理者不能解决部下提起的问题，也不宜积极的教唆。纵然部下的想法幼稚又肤浅，但是，绝对不能对部下强行推销自己的想法，只能叫部下多使用脑筋，以便获得良好的答案。

此种方法，仍旧跟应答法不一样，倾听并接纳部下的谈话，并在感情方面表示反应，也是属于间接的方法。不过，交谈时的主导权由部下所掌握，可说向前迈进了一步。

问题解决法可以刺激好奇心，并且能够促进独创性思考。这一步又可以产生内在的动机。可以自己想出，如何才能把工作做得更好，再遵从这个方针行动。如今，部下并非接受他人指使，而是自己管理自己的行动。结果呢？将产生一种努力获得结果的强烈满足感。

梅耶的三种面谈评价的因果关系

方法

面谈者的任务

目的

前提

反作用

技术

强制法

下判断人传达评价说服部下改善。

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